CREATE ACCOUNT

*

*

*

*

*

*

FORGOT YOUR PASSWORD?

*

Apa, in cultura Organizatiilor si in viata Oamenilor

de Constantin Gheorghe

Acum cativa ani, David, manager in Romania pentru o companie leader mondial, a insotit o delegatie de oameni de afaceri intr-un sejur in Anglia, la invitatia top managementului companiei.

Asteptarile trebuiau satisfacute, imaginea respectata; sejurul avea loc intr-o locatie corespunzatoare, de un snobism autentic – Brocket Hall, Hertfordshire. Conac englezesc, locatie de film pentru “Johnny English Reborn”, in care Rowan Atkinson (a.k.a Johnny English) se infrunta cu o agenta asasina.

Atmosfera era super-eleganta, innobilata de un cortegiu de tablouri imense, intruchipand stramosii familiei de lorzi. Rigizi, inconjurati de caini de vanatoare, vulpi disperate si cai intotdeauna maestuosi.

Intalnirea era o miza pentru cariera si David era coplesit de stresul de a fi punctual, respectand eticheta; de a-si controla cuvintele, pentru ca totul sa fie elevat si previzibil, pe masura audientei.

Stresul a aparut, din prima dimineata. S-a trezit foarte devreme, pentru a fi sigur ca nu rateaza intrarea in prima scena a zilei: participarea la micul dejun. A urmat rutina pregatirii rolului: pantofii lustruiti disciplinat, camasa alba, calcata impecabil (inmanata cu o reverenta de… majordom!).

Salonul pentru micul dejun impresiona cu imaginea solemna; fiecare masa era o capodopera drapata in alb, cu farfurii, tacamuri si pahare in armonie perfecta. Tinuta chelnerilor, toti si toate aratau ireprosabil de adecvati momentului.

David fu intampinat cu o plecaciune de catre chelneri; “Good morning Sir! ”.
Se gandi: sa aleaga o masa retrasa - savurand singur cafeaua cu lapte – sau cea la care seful lui direct, un personaj extrem de atent cu imaginea sa de lider desavarsit, tinea companie distinsilor oaspeti?

A ales “sansa in cariera”, asezandu-se pe singurul loc liber, in dreapta sefului sau.
Cu respiratia blocata de emotie, tinea spatele drept si zambea protocolar. Pofta de croissant disparuse, uitase de cafea, dar decise rapid ca nu putea face doar figuratie.
Se adresa invitatului de alaturi, schimband amabilitati snoabe despre vreme si zboruri la “First Class” si in acelasi timp, intinse mana spre un pahar cu apa, sorbind din el in tacere, racorit.

In momentul urmator, ca intr-o scena derulata cu incetinitorul, din stanga se auzi vocea metalica, de cyborg, a sefului, taind chirurgical atmosfera linistita a micului dejun cu milionari – “Ai luat paharul MEU cu apa, David!”… Ingheta si el, si gura de apa pe care apucase sa o inghita…

Sapte perechi de ochi au privit mana cu paharul in cauza si personajul criogenat din prelungirea ei.
Micul dejun cu sanse de afirmare, se transformase in marele dezastru personal.

Cu un zambet stramb si un “I’m sorry” sugrumat, David a mai intaziat cateva clipe la masa, pana cand conversatia a pornit din nou, acoperind jena ce plutea in aer, si baiiguind o scuza fara sens, parasi rapid scena.
Apa, si modul in care era privita de liderii organizatiei sale, modificasera sperantele sale de cariera accelerata…

Cum ar fi procedat alti leader, daca erau in locul sefului lui David? Care era miza reala a acelei intalniri, care era miza prezentei lui David la acea masa, care erau asteptarile importante privind prestatia sa acolo? Uneori, intrebarile importante sunt ignorate, si emotii “distrugatoare” (cum le numesc Dalai lama si Goleman) iau rapid decizia in locul ratiunii.
Chiar si atunci cand suntem un leader cu experienta, ego-ul ne poate determina sa gresim grav, promovand cu orice prêt (chiar si cu pretul sacrificarii oamenilor din echipa sau a afacerii) imaginea noastra, interesele noastre marunte.

Ceea ce a urmat pentru David a fost ceea ce in psihologie s-ar numi “trauma acumulata” iar in NLP “meta-program negativ”. Consecinte? Scaderea increderii in sine, auto-critica, scadere energetica si deci scaderea performantei, in ansamblu.

Zilele trecute la TV, un excelent reportaj francez despre Letonia arata cum in aceasta tara, cu 500 km de plaja de-a lungul tarmului, timp de zeci de ani, liderii comunisti au interzis si blocat accesul populatiei la mare. Cu apa langa ei, dar sub interdictie stricta din partea Statului, letonii din generatia baby-boom au ratat astfel sansa de a se bucura de o comoara naturala inestimabila.

Un coleg imi povestea ca acum cateva zile, la Riga, a intalnit pentru prima oara letonii si a ramas cu doua senzatii contradictorii: pe de o parte, o foarte placuta surpriza de a intalni oameni frumosi interior, cu valori etice, harnici, amabili, prietenosi. Pe de alta parte, senzatia unei lumi gri, o tristete verbalizata si somatizata permanent. Leadership-ul chiar are efecte, in viata oamenilor.

Cum va pozitionati fata de Apa, in Organizatia voastra? Ce efecte are ea in viata Oamenilor vostri?

Bem, mancam, dar ne si…”veselim”?

de Adrian Barbu

Restaurantele sunt o afacere excelenta, cand merg bine. Formatul, vadul si calitatea produselor servite conteaza, dar intre doua restaurante asemanatoare, castiga cel care este mai bine condus.

Servirea mesei la restaurant se instaleaza incet, dar sigur, ca un obicei tot mai larg raspandit la romani, cu o crestere a frecventei la noile generatii. Un studiu efectuat de Institutul Roman de Studii Sociale (IRSS) arata ca un sfert de milion de romani ies la masa in oras cel putin o data pe luna, unii dintre ei chiar mai des, pana la o data - de doua ori pe saptamana. Se deschid mai multe restaurante decat in trecut, cu oferte si specializari tot mai diversificate. Clientii sunt incantati si abia asteapta sa le testeze retetele si serviciile. Putine insa reusesc sa impresioneze cu adevarat, in special cand e vorba de interactiunea cu personalul. Aproape intotdeauna lipseste ceva, ceva se intampla sub asteptari, se comit neatentii, erori, intarzieri.
Dupa toate regulile performantei in echipa, aceste lucruri indica lipsa unui Leader in adevaratul sens al cuvantului: vizionar, eficace, cu impact, asa cum il cer afacerile azi.

Retrospectiva
Restaurantele de azi sunt „nepoatele“ birturilor romanesti de odinioara: „baiete, mai adu-ne cate un rand de spritz!“. In era postbelica, restaurantul era condus de manageri cu studii putine, dar cu „aplecare spre meserie“; intre acestia si personal functiona un raport autocratic, in care „se stia clar cine e stapanul“. Ospatarii, pe de o parte „tremurau ca frunza“cand seful era de fata si „zbarnaiau la treaba“(clientul era rege), pe de alta intrau in regim de protest dus pana la sabotaj fata de clienti, in lipsa acestuia (uitau de client). Erau rasplatiti „cei credinciosi sefului“ si promovati loialii acestuia care aratau potential de „duri“.
In epoca „de glorie“ a socialismului, lucrurile au mers si mai rau: nu mai conta prea mult vocatia ca sa lucrezi intr-un restaurant, era mai mult o chestiune de oportunism, un ospatar sau barman muncea mai putin (localurile se inchideau la orele 22:00) decat alti meseriasi si castigau mai bine. Seful de local continua sa fie o figura de autoritate absoluta prin puterea investita; fie actiona in raport cu personalul pe parghia „duritatii“, fie pe cea a santajului de tip „sindical“. Angajarea, motivarea si promovarile se faceau selectiv cu preferinta catre prieteni, rude si cei ce faceau diverse favoruri sefului. Oricum, nici sefilor, nici personalului de pe sala, nu le pasa de clienti; era „o slujba la stat“. Singurul efort la servire (personalul „transpira“ la propriu si la figurat) se facea in separeurile unde serveau mese copioase diversilor reprezentanti ai puterii de stat. Pentru clientul de rand se recomanda vigilenta maxima asupra notei de plata, cu risc ridicat de „umflare artificiala“.

Ce s-a schimbat in ultimii 25 ani?
Am evoluat: restaurantele sunt din nou private, ca la inceput. Clientii s-au plimbat tot mai mult pe „afara“ prin vest si au venit cu exigente crescute, precise, capatate la pranzuri si cine din „lumea civilizata“. Proprietarii, conducatorii si personalul restaurantelor noastre s-au „plimbat“ si ei, invatand la inceput din mers, prin mimetism, managementul si operarea de tip nou a localurilor, apoi unii chiar au inceput sa se scoleasca pe-afara. In unele localuri, chiar se vede: lucrurile se desfasoara impecabil, petreci excelent, iti doresti sa mai mergi acolo din nou. In foarte multe locuri insa, lucrurile scartaie undeva: in extrema de jos, personalul te face sa te simti nedorit, in versiuni mai „usoare“ iti arata un respect si interes limitat. In cele „foarte lejere“ comanda se preia tarziu, dupa insistente; se noteaza sau se aduce gresit la masa, nu primesti servetele sau tacamuri complete, ti se promite extraparmezanul dar termini pastele fara sa apara pe masa, ceri nota la trei ospatari, inclusiv la cel ce te-a servit, se promite si nu vine sau vine foarte tarziu, si altele diverse. In cele mai suportabile situatii, totul merge rezonabil, dar personalul care te serveste afiseaza pe tot parcursul o figura plouata sau putin „chinuita“. Rezulta oare cele de mai sus din erori de management? Uneori da, restaurantele sunt conduse de persoane ce nu au deloc sau suficienta experienta a proceselor specifice. De cele mai multe ori e insa o problema dintr-o categorie cu alt nume: leadership. Desi s-a progresat mult si pe o scara destul de larga in ce priveste instruirea tehnica a managerilor de restaurant si a personalului din bucatarie si de la servire, tendinta e deocamdata de a opri lucrurile aici, ignorand cel mai adesea atat natura umana a celor ce presteaza serviciile cat si nevoile lor profunde de a fi motivati sa performeze prin mijloace „soft“. Chiar si acolo unde intentiile ar fi bune, tendinta de a conduce modern se loveste de stangacie si nepriceperea in intregime a noii stiinte, a instrumentelor inteligentei emotionale in actiune.

Ce li se cere ospatarilor?
Sa vedem: Mersul sa fie intr-un ritm vioi, cu pasi marunti, fara insa a alerga sau a se legana; se circula intotdeauna pe partea dreapta, acordandu-se prioritate clientilor si colegilor care transporta diverse obiecte de inventar; pozitia corpului sa fie dreapta, nefortata, usor inclinat inainte… si asa mai departe… Cum sunt acesti oameni stimulati prin viziune, valori si tratament „soft“, sustinator, incurajator, cum primesc de la conducatorii lor inspiratia si dragostea fata de meserie, placerea de a servi? Nu demult, intr-un restaurant al unei retele importante, cu reputatie foarte buna, un ospatar a uitat sau a ignorat pur si simplu sa ne aduca nota, timp de peste 40 minute dupa ce am cerut-o.
Cum trebuia sa plecam, am rugat un coleg al lui care trecea pe langa masa noastra sa-i aminteasca.
Intamplator, acesta era seful lui. Dupa un „imediat“ indreptat spre noi, seful a disparut in directia zonei destinata personalului. Au trecut 3 minute si ospatarul care ne servise si intaziase cu nota a venit spre masa noastra in graba…cu lacrimi in ochi! Omul si-a cerut scuze si vocea ii tremura puternic de emotie.
Evident, primise „o praftura“ puternica „in culise“…Cum ne-am simtit? Ingrozitor, vinovati, jenati; cina noastra in oras se incheia... dramatic. Proprietarii si managerii de restaurante se plang adesea, pe buna dreptate, ca nu gasesc personal sau ca acesta sta putin si apoi pleaca, de regula la munca in strainatate. Oamenii nu par sa fie stabili, nici seriosi. Apoi vor bani mai multi, pe job-uri in vest. Sa fie acestea singurele probleme?
In intamplarea descrisa mai sus a fost prezent un manager, fara indoiala unul preocupat de performanta. Ceea ce a lipsit insa, a fost un Leader. Un conducator are inteligenta emotionala si stie sa gestioneze situatia intr-un mod uman; sa nu puna in pericol demnitatea angajatilor si buna dispozitie a clientilor. Sa mobilizeze angajatul pentru viitor fara „sa-l calce in picioare“ azi.
Stim ca leaderii nu se nasc, ci se formeaza. Pentru restaurantele romanesti, intr-o societate romana moderna, avem nevoie de o scoala a leaderilor. Nu trebuie sa ne rusinam daca nu avem o traditie in acest sens; sunt multi manageri care instinctiv, prin autoeducatie sau copiere de modele sanatoase de afara, practica un leadership autentic.
Avem talent real si pasiune pentru excelenta, in randul managerilor de restaurant, dar industria se va ridica la standardele internationale doar cand leadershipul va deveni norma.

Promotiile nu tin de pret, ci de energia din retea

de Constantin Gheorghe

Diferentierea, in “prima linie” a frontului, inseamna lupta continua cu propria performanta, luand ca aliati distribuitorii si consumatorii.

“The paradigm has shifted. Products come and go. The unit of value today is the customer relationship”

Bob Wayland

Semnificatia crearii unei relatii solide cu clientii depaseste, prin implicatii, rolul strict rezervat unui department interfata (Trade Marketing, Vanzari, Customer Service, Logistica sau Finante).

Aceasta relatie o percepem usor ca fiind “reala” atunci cand “purtam palaria” de consumatori. In acest rol, pe care il jucam perfect cu totii pentru ca aplicam propriile reguli, ne-am format o “deprindere”, cea prin care ne asteptam sa gasim – intotdeauna - produsul preferat, in pozitia din raft confortabila, la volumul dorit si pretul potrivit.

Ce facem atunci cand acest mix nu este echilibrat? Sau, intr-un scenariu nedorit dar des intalnit, atunci cand nu gasim produsul disponibil?
Intervine nevoia care ne indeamna sa cautam un alt produs, probabil de la alt producator, sau resemnarea prin faptul ca renuntam la cumparare. In cel mai bun caz, o astfel de situatie, clasic descrisa ca “stoc lipsa”, mascheaza o planificare deficient sau coordonare insuficienta intre producator si comerciant, cu dezavantaje pentru toti actorii implicati – producator, comerciant si consumator.

Cum ar putea fi definit succesul in acest caz, de catre cei trei jucatori?

Raspunsul e extrem de simplu: clientul trebuie sa gaseasca in orice moment produsul dorit – relatia cu marca trebuie sa aiba o continuitate perfecta.
Punerea in practica e complexa: depinde de existenta unei culturi organizationale a performantei, a lucrul bine facut, in care departamentul interfata intre producator-comerciant-consumator, cel de Trade Marketing, devine “regizor” al Experientei de Cumparare.

Prin Trade Marketing o organizatie isi asigura reprezentarea in prima linie a scenei “bataliei” comerciale, acolo se ia decizia de cumparare finala, ireversibila.
Pentru ca “regizorul” sa culeaga aplauzele pietei, e nevoie in primul rand de viziune inspirata, apoi de construirea unei legaturi puternice intre actorii-verigi in lantul comercial, urmata de motivarea puternica a acestora si energizarea pentru a transforma o piesa scrisa – un plan, o campanie - intr-o realitate.

Vorbim deci despre inspiratie, conectare, motivatie si energie. Stari necesare, care odata mixate echilibrat, fac functional mecanismul de punere in practica a ideii, a acelui plan, a acelei campanii care. Cine ar mai spune, acum, ca in promovare “reducerea de pret e totul”?

De unde stim ca starile necesare au fost prezente in actiune? De la indicatorii de performanta alesi sa defineasca succesul.

Exista manageri care construiesc o adevarata cultura a performantei, plecand de la starile mentionate anterior.

Ei au succes pentru ca stiu sa planifice atent, sa comunice, sa indrume si mai ales sa isi asculte partenerii; sint conectati cu piata si raspund cererilor ei. Sint motivati pentru ca au inteles ca un efort sustinut si inteligent planificat aduce rezultate. Energia lor e data de reactia pietii si a partenerilor; atunci cand actiunile lor sint “replicate”de concurenta sau “asteptate” de clienti si consumatori , au certitudinea performantei.

Acesti profesionisti si organizatiile pe care le reprezinta si-au creat un avantaj competitiv real, asumandu-si in mod concret, consecvent si nelimitat in timp, rolul de performeri in a transforma relatiile cu clientii si consumatorii in oportunitati profitabile.

Paul Arden, director creativ al Saatchi & Saatchi, si-a intitulat o carte a sa: “Nu conteaza cat de bun esti, ci cat de bun vrei sa fii”.

Cum ne pregatim, ca profesionisti in marketing, pentru a actiona in prima linie a scenei comerciale? Cum ne confruntam zilnic cu piata pe teren, la confluenta fortelor angajate in trepidatia competitivitatii, a vanzarilor, a preturilor? Cum creem programe puternic diferentiate, de impact?

Cum transformam Planurile Inspirate, in Realitate Profitabila?

Vioara, Violoncelul si Comunicarea

de Diana Stanculescu

,, O vioara si un violoncel au vibratii proprii diferite, insa daca au fost acordate inainte, pot sa vibreze impreuna in armonie. La fel este si cu noi oamenii. Atunci cand suntem acordati unul la altul, putem sa ne pastram vibratia proprie si sa vibram împreuna. ’’

Gundl Kutschera

Suna bine, insa poate va intrebati cum ne putem ”acorda” cu cei din jurul nostru? Cum ne putem crea relatii armonioase in mediul personal si profesional?
Simplu, la indemana si natural prin Procesul de Comunicare !

Comunicarea este o arta, iar daca ințelegem care sunt avantajele aduse de aceasta, daca invațam care sunt bazele comunicarii, daca nu uitam sa fim atenti si la nevoile celorlalti, atunci putem spune ca am adus arta mai aproape de noi. Si totusi care sunt ingredintele de care avem nevoie?

In primul rand e necesar sa ne activam Atentia. Sistemul nervos central are anumite limite la cantitatea de informatii pe care le poate prelucra deodata. Numai o anumita cantitate de evenimente poate fi recunoscuta constient si prelucrata. Suntem inconjurati continuu de stimuli vizuali, auditivi, kinestezici, gustativi şi olfactivi, vedem, auzim, simtim, resimtim, mirosim si gustam continuu o mare diversitate. Deoarece nu suntem capabili sa preluam toata aceasta diversitate, luam o multime de decizii legate de obiectul asupra caruia ne indreptam atentia. Astfel ne devine constienta realitatea noastra subiectiva. Ea este o oglindire care ne arata ceea ce ne transmit simturile despre ceea ce se intampla in afara si in interiorul sistemului nervos. Procesul de oglindire este selectiv, formeaza activ evenimente, construieste si transfera o realitate proprie.

Apoi e necesar sa invatam sa traim in Rezonanta cu ceilalti. Iar ca sa traim rezonanta cu ceilalti e necesar sa o traim intai de toate cu noi insine :). Rezonanta este un sentiment special din punctul de vedere al calitaţii si intensitatii, si este superior tuturor celorlalte emotii. Este vibratia personala a fiecaruia, fata de propria persoana si fata de ceilalti... Atunci cand traim rezonanta intr-o situatie, traim excelenta. Relatia cu altii uneori are momente neutre sau momente grele. Cu toate acestea Fiecare a trait cel putin odata, cu cineva, sentimentul de a avea activate toate resursele pentru a excela, de fi in rezonanta (mai intai cu sine si apoi) cu cei din jur.

Cum ne dam seama cand traim Rezonanta?

Iata 5 semne ca rezonam cu noi, dar si cu cei din jurul nostru:
1. Atunci cand mentinem contactul vizual in mod natural, fara a ne impune acest lucru.
2. Atunci cand ne reglam tonalitatea si respiratia in mod natural cu cel din fata noastra (daca este vorba de mai multe persoane, atunci cand pur si simplu avem aceeasi frecventa, vorbim aceeasi limba, nonverbalul nostru este in acord).
3. Atunci cand constatam aceea “chimie speciala” pe care nu o putem explica, doar “simtim ca totul se leaga” in relatia cu celalalt.
4. Atunci cand ne simtim foarte bine cu noi insine, centrati si plini de daruri de oferit. Ceilalti pur si simplu preiau starea noastra si stralucesc/stralucim impreuna.
5. Atunci cand pur si simplu nu avem o explicatie anume, dar tot ceea ce face impreuna cu ceilalti este perfect, avem spor si succes.
In aceasta stare superioara ne simtim plini de bucurie care dureaza mult si devine un model despre cum am vrea sa ne traim clipa de clipa.
Atentia activata si sentimentul de Rezonanta sunt principalele ingrediente (cele mai simple si in acelasi timp cele mai ascunse) ce stau in spatele Adevaratului proces de Comunicare.

Va place muzica? Luati-va un moment si ascultati o vioara si un violocel; alegeti voi stilul de muzica, moderna sau clasica. Simtiti vibratia dintre ele. Ganditi-va cum o puteti crea maine dimineata impreuna cu cei de acasa sau colegii de la locul de munca. Ce ar trebui sa faceti ca sa se intample asta?

Mesajele secrete ale Comunicarii, decodate prin Atentie si Rezonanta ne conduc lin dar sigur, catre succes personal, social si profesional!

Codul genetic, “prelucrat” la locul de munca?

de Adrian Barbu

“Cu Temperamentul te nasti, Caracterul se formeaza”, citeam undeva; “Personalitatea este de patru feluri”.

Informatia circula libera pe net, cu totii am devenit “autori” si “entertainers”. Dezvoltarea personala se face cu citate lacrimogene despre fericire, scrise pe poze cu apusuri de soare, adulate cu Like-uri.
Suntem bombardati cu informatii cel putin mediocre si tentati sa credem tot ceea ce ne cade sub ochi.

Deja in urma cu peste 100 de ani, savantii germani observau ca atat temperamentul cat si caracterul nu sunt stabile, ci evolueaza in timp in functie de factorii de mediu. Alti specialisti au afirmat ulterior ca si personalitatea evolueaza, sub aceeasi influenta a mediului inconjurator. Genetica moderna a confirmat in ultimii ani acest lucru. Suntem in continua schimbare, toata viata.

Intr-adevar, exista o dinamica energetica a persoanei la nastere, datorata configuratiei fizice (corporale pe ansamblu si neuronale in special). In baza ei, incepem sa relationam cu lumea. Apoi schimbam macazul.

Recent, neurostiinta, conlucrand cu biologia celulara, au demonstrat ca felul in care noi percepem lumea si modul in care reactionam la ea incepe sa se schimbe dupa nastere si continua sa evolueze datorita a doua influente majore: factorii de mediu si deciziile noastre proprii. Ne schimbam continuu multe dintre perceptiile noastre si in consecinta, modul de a decide si actiona, sub presiunea mediului. Facem asta pentru a ne adapta mai bine la mediu. Hotaram sa actionam cu duritate, pentru a ne apara de un mediu amenintator. Decidem sa actionam cu calm, pentru a ne integra intr-un mediu placut, protector.

Cercetarile din ultima perioada au indicat clar ca factorii din mediu actioneaza in doua moduri esentiale asupra informatiilor genetice cu care pornim in viata: ei pot favoriza activarea unei programari continuta in structura de ADN sau pot modifica la propriu codul genetic, modeland o noua persoana, in timp. Oameni nascuti cu “gena agresivitatii” sau “gena depresiei” (gene care se ocupa de metabolizarea optima a neurotransmitatorilor din creier, in aceste cazuri fiind in stare disfunctionala), au infirmat asteptarile negative cu privire la dezvoltarea lor psihica, atunci cand au fost crescuti in medii pozitive.

Aceste medii bune, placute, favorabile, au “dezactivat” practic codarea eronata din ADN, prin modificari permanente la nivelul receptorilor celulari. Potentialii "agresivi” sau “depresivi” au devenit oameni puternici, relaxati, echilibrati si performanti.

Influenta mediului conteaza, deci atentie in ce mediu alegem sa traim!

Ca leader ai companiilor sau departamentelor, cum alegem sa sprijinim o dezvoltare pozitiva si productiva a resurselor de inteligenta, emotionale si energetice ale oamenilor nostri? Ce fel de mediu (cultura a organizatiei) creem, astfel incat sa generam evolutii individuale pozitive, utile, productive?

Evaluand atent, ce ar stimula mai bine progresul si performanta intr-o companie: “profilarea” indivizilor cu unelte psihometrice pentru selectarea lor pe baza de “portrete” sau folosirea masuratorilor interne pentru a investi apoi in dezvoltarea unei culturi sanatoase si stimulative, sustinuta si printr-un program amplu, continuu, de dezvoltare personala a indivizilor?

Care ar fi primul pas pe care l-am avea de facut, daca am dori sa creem un ecosistem optim in companie, care sa permita o evolutie optima (chiar genetica!) a celor mai importante resurse ale ei, oamenii?

Exista azi unelte care ne permit sa masuram précis aspecte ale culturii organizationale si ale evolutiei oamenilor in contextul organizational. In baza rezultatelor, se pot crea programe care sa genereze un puls vital puternic, necesar cresterii sanatoase a afacerii, pe termen lung.

In egala masura cu manualele de inteligenta emotionala, genetica moderna ne invata ca in afaceri, cea mai buna investitie a timpului si banilor ar fi pentru crearea unui mediu favorabil, “anti-oxidant”, care sa stimuleze si sprijine evolutia angajatilor, ca oameni impliniti si performanti.

TOP